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PM 職涯如何規劃?談 PM 在顧問/接案方的職涯之路

PM 職涯如何規劃?談 PM 在顧問/接案方的職涯之路

寓意科技

談談 PM 在顧問/接案方 的職涯成長方向。

PM 的職涯成長方向,大多與企業的需求有關聯,相較於許多具有專業技能的職業(如工程師、設計師等等)來說,PM 的學習方向是比較模糊的,之前在研讀”Kwan’s Hierarchy of Product Needs: The Four Levels of Product Managers”,可以從文章內了解到以企業端來看,對於 PM 角色的需求為何,Kwan 也規劃了四個層級去思考企業在不同階層角色的身上需要取得的資源,就如同她文內提到的,”First off, know that your PM’s job is to drive decisions. The higher stakes your decision, the more experience you’d want in your PM to help drive those decisions”,越高階層的決定需要越有經驗的 PM 去解決,這就是大多企業的問題,就如同現在許多企業在談的數位轉型策略,這都屬於公司最高階的決策,但是解決這方面問題的 PM 在市場上卻寥寥無幾,這便是現在市場的實況。

然而跳脫企業方,也就是我們俗稱的甲方之外,乙方,也就是顧問方或接案方對於 PM 的要求同樣有著階層性的思考邏輯,就如同美國的許多巨型 IT 顧問公司,也都會將公司的職涯做出不同階層的定義,也很剛好的,借用了 Kwan 的理論架構,fable 也在過去定義了內部的 PM 架構,希望能夠給予多數從乙方出發的 PM 對於整個職涯有一個參考。

第一級:建起溝通橋樑

在 Kwan 的原文用了 Shipping 這個字,事實上,我們認為這個階層的人就是在串起不同專業的人進行合作,進一步完成眼前的任務,而在甲乙雙方的定義在這個階層來說,其實是相當一致的方向,讓我們逐一運用 Kwan 所列出的項目分別交代:

 

  1. Managing Sprints: 不管是不是跑 Scrum 體制,大多數團隊其實都存在短期階段衝刺,而作為一個 PM,不管是在甲方還是乙方,管理每一次衝刺的各個環節跟方向,甚至是組織團隊會議的節奏,這絕對是基本功。
  2. Writing Specifications: 撰寫規格對於甲方 PM 來說,是必要的基本功,但在 fable,我們認為作為乙方的 PM 同樣應該知道如何撰寫並且管理規格,原因很簡單,因為在應對各種客戶的狀態,絕對會常常遇到不會寫的 PM,這個時候為了讓開發團隊能順利運作,補足中間的 Gap 絕對是必要的基本功。
  3. Conducting Customer Interviews: 或許有些人會認為做客戶需求訪談不是應該是 User Experience 的工作嗎?事實上,作為 PM ,不管在甲方還是乙方,這都是基本的工作,或許作為管理者不用自己手把手做,可以引導你的團隊去完成,但了解客戶訪談中的本意,並且收集關鍵資訊,絕對是必要的。
  4. Communicating Releases: 做任何產品,PM 的首要工作,就是產出,也因此 Release 永遠是 PM 最重要的工作,而作為乙方的 PM,協助業主 Release 當然就也是最重要的工作,甚至有時候是持續性的 Release,都是工作中最重要的事。
  5. Making Micro-tradeoffs: 有時候在做技術研發的過程,勢必遇到資源與時間不足的狀況,所以做些替代方案的設計,也會是 PM 的工作之一,就如同前面幾點一樣,乙方的 PM 之所以需要懂得設計替代方案也是取決於跟你合作的甲方懂不懂得做規劃,而這種交換,有時候需要些取巧的方法,這點是大多數 PM 比較不懂得運用的。

 

從以上幾點思考,這個階層的 PM 其實甲乙方的管轄範圍是一致的,在 fable 這也是我們所期待 PM 需要完成的基本功,如若能做到這五點,服務客戶我認為已有一些基本可運用的價值。

第二級:計畫

在計畫階層的需求,在 fable 我們給予了一個角色定義,叫做客戶成功經理 (Customer Success Manager),原因就是因為我們賦予這個角色是要幫助客戶設計計畫並且完成它,而獲得一定的成功,這是我們設計這個職位的本意,而我們也來看看根據 Kwan 的定義,這些工作對於甲乙方的角色有何不同。

 

  1. Plan 3-6 months roadmap: 3-6個月的計畫,是現在這個時代產品上線或是迭代較好的一個時間週期,當然有的產品團隊將迭代週期拉到極致的一到兩週也是有的,但做計畫的週期以3~6個月確實是較有觀察跟覆盤意義的時間,而就這點來說,乙方 PM 須考量的週期也是如此,附帶一提的是,作為乙方 PM 除了看顧客戶的產品 Roadmap 之外,最好也可以盤點自己手上客戶的進出場計畫,這樣才不會這個月忙完下個月沒飯吃。
  2. Aligning stakeholders across engineering: 這是大多數位科技 PM 終生的議題,就是讓利害關係人跟工程單位同調,我想這點沒什麼好說的,不管作為甲方還是乙方,這是基本功中的基本功。
  3. Design and marketing: 雖然 PM 並非萬能,但是對於 Design & Marketing 確實是不能完全不管,相較於第一層級的 PM,第二層級的 PM 將此計畫控管在手上,是需要的,因為沒有 Design & Marketing 的支持,便很難做好 Roadmap 的設計。
  4. Motivating the team: 單就這點,我想作為乙方 PM 是特別需要練習的,因為很多人會覺得乙方就是在為甲方打工,所以很多台灣的工程師都想自己做產品,期待總有一天自己變成甲方的角色,但事實上,成功案例少之又少,但即使作為乙方,還是有許多發揮空間,就算為人打工,也有像國際知名的台積電這樣的案例,不是嗎?
  5. Challenge product-market fit: 單就這點,或許很多人對於作為甲方的產品經理是比較能夠理解的,但是作為乙方,很多人可能會覺得我們講了客戶又不會聽,那我們難道真能顧慮這個議題嗎?事實上,這點的關鍵在於對誰談話,以 fable 自己的經驗來說,台灣大多中小企業的真正的產品經理,是老闆,老闆無法把權力下放,自然 product-market fit的嘗試都是老闆自己在嘗試,如果 PM 想要影響客戶決策,勢必要跟老闆談,所以問題是,你能跟老闆直接談到 product-market fit嗎?
  6. Pricing and packaging: 定價,是大多數 PM 最頭痛的問題,甲方思考的定價,自然是自己產品的賣價,而乙方思考的不只是自己該怎麼定價給客戶,同時也要能理解自己客戶對外的定價策略,這是 fable 期許 PM 需要考量的重點之一。
  7. Competitive Analysis: 競爭對手分析,在 fable 的用戶訪談階段,我們會協助客戶做競品分析,因為不了解客戶的競爭對手,我們著手打造的產品就容易遇到阻礙,而這也是 PM 須顧慮的一環,就如同設計跟行銷一樣,不見得自己要動手做,但不能不懂其中的內容,是必要條件。

 

其實以上這些工作,有些跟 Account Manager 或是 Sales 的工作是重疊的,而且在這個階層的乙方 PM,有個更重要的工作便是經營客戶關係,也就是人際網絡,其實第二級以上的角色,背後的人際網絡決定了大多數成功的關鍵,也因此除了前述提到的技能,建立自己的人際網絡絕對是重要的功課。但不管如何,經營客戶關係,管理客戶或老闆的期待,我認為在計畫這個階層來說,是很重要的工作,不管甲方還是乙方的 PM 都是一樣的。

第三級:戰略

副總或是總監的角色,在許多新創公司或許是不存在的,原因很簡單,因為談策略的必要條件是公司要能夠生存,如果業務狀態不夠成熟,根本難以談策略,而談策略大多是以三年起跳做思考脈絡,為何是三年,最主要的原因是大多企業的DNA是不可能在一年內快速改變,也因此策略的訂定,基本上需要一定時間脈絡去配合,就算換了腦袋,也要時間去磨練,這時候許多企業便需要副總或是總監的角色去完成策略的研擬跟執行,而在這個階層的甲方跟乙方,就已經開始有所不同,不過還是可以用 Kwan 所列舉的各點去描述。

 

  1. Product Vision Leadership(6 month~2 year horizon): 以六個月到兩年的時間,乙方的 PM 思考的會比較是自己團隊如何經營客戶的思路,比如說,接下來兩年想要深耕的產業,或是選擇的重點,然後帶領自己的團隊往這條路下去開創機會,有點類似 Business Unit 的概念,當然這個兩年的計畫,同時要考量自己手上客戶的組成,才去創造自己的中期計畫。
  2. Product Portfolio Management - Marketing macro-tradeoffs between product areas: 在甲方選擇建立產品的 Portfolio ,其實在乙方,也是同樣的概念,如同前一點提到的,假設 PM 打算深耕金融業,那建立金融業的 Portfolio 自然就是必經之路,而在這過程,最常遇到的交換議題,自然就是為了拿 Portfolio 而需不需要用低於成本價錢的兢爭力去換取有巨大成效的 Portfolio,就是一種選擇。
  3. Budgeting and Headcount: 到了第三級 PM,自然就有點像是個 BU,那當然也會有 BU 自己的 Headcount & Budget,甚至有可能有些行銷活動,都會是在第三層級有的思考權限。
  4. Build vs. Buy recommendations: 到底應該要自建還是直接採買系統,我想這是很多高階主管甚至是老闆層級在探討的議題,其實不只是系統,有時候公司間併購的談話,也是類似的,如果能夠透過直接購買而獲取更大的利益,那就不需要凡事自己建立,這是作為一個第三級 PM,該有的思路。
  5. Aligning senior stakeholders across sales,marketing,engineering,finance and HR: 作為一個 BU Head,要思考的當然就不是只有業務跟專案管理,相對的,公司內的管理議題,也必須是這個層級的 PM 該思考的議題,也因此,管理學的基本五點:產、銷、人、發、財,絕對都是必須顧慮的。

 

如前面介紹的,副總或總監的角色,基本上有些時候等同於 BU Lead 的角色,當然這在每間公司的定義皆有不同,但在 fable 內部,我們認同這個層級的角色絕對具有上述的權力,並且能夠領導一個 BU 的視野,這是我們所賦予總監( Director )這個角色的意義。

 

第四級:戰略合作

最後一個層級當然就是 C-level 的思維,而就如我們看到許多美系的顧問公司,這個階層的訂定,不同於甲方企業會用 CPO, COO 去定義,而是用”合夥人”的角色去描述這個階層的工作項目,雖然命名不同,但邏輯仍舊相差不遠,因此我們仍舊可以逐一為各位描述。

 

  1. Fundraising and Board relations : 合夥人參與公司的董事會以及募資相關討論,是正常的,作為這個層級的 PM,基本上就是跟老闆一樣的思路,而且不能有太大的落差,如果有,公司就會造成分裂的狀態。
  2. Winning key enterprise accounts: 雖然每間公司的 Key Account 定義會有所不同,但是可以確定的是,合夥人階層手上一定掌握公司最重要的客戶,如果沒有辦法搞定這些重要客戶,就算是老闆,也沒法讓員工信服,這是理所當然的。
  3. New business lines,M&As: 新的產業線、企業間的購併,當然這取決於 fable 能成長到何種階層,所以如若公司能養出合夥人階層,那也代表 fable 有足夠的高度能夠進行這個層級的策略規劃。
  4. Assessing Product bets: 要能做到 Product Bets,就需要能夠知道更多產業內的 insight,其實不管是甲方的 CPO 或是乙方的合夥人角色,要能有這層思路,那都代表你擁有某些特定資源,才能走得更精確,這有非常多不同的策略,但如前一點所說,這都需要企業跟人都有一定的層級,才有可能做到。
  5. Building an effective culture: 第三層級的 BU head,影響的是 BU 的文化,但 BU 的文化畢竟還是不能抵觸公司文化,然而在第四層級,就是以公司文化的角色在思考,也因此就像是一個公司的第二個老闆,思考如何讓公司能夠變得更好,是基本的責任。
  6. Organizational Design & Product Vision Leadership (1~5 year horizon): 組織與企業未來何去何從,其實如同一些教育老闆的文章提到的,給出五年的 Roadmap 才是對公司來說最健康的 Foresee Plan,因為一到三年對產業的變動來說太短,超過五年又有點不切實際,所以思考五年內的變化,產出對應計畫,這確實是作為一個老闆或是合夥人該有的思維。

 

基本上這個層級的思維,跟老闆的思路是一致的,當然,甲方的 CPO 思考會以產品的角度作為出發,乙方的產品基本上就是服務本體,所以從企業服務的本體作為出發點去思考,這就是作為一個合夥人應有的基本功,如果今天你還是個第一級或第二級的 PM,不妨有空時把自己拉到這個層級去思考跟模擬,雖然大多模擬的成果可能都會不準確,但練習久了,相信你就會慢慢了解老闆層級的人都在思考哪些事情。

從顧問/接案公司看 PM 扮演的角色

回到這篇的本意,我們看的是 PM 的職涯議題,就如文章一開頭所提到的,PM 的職涯議題跟企業的需求有絕大多數的關聯性,而顧問公司或是接案公司的議題,在 PM 角色定義的討論是一樣的,然而在台灣本土的乙方角色,扣除掉外商之後,確實少有顧問公司的角色存在,也因此第三級與第四級的需求,在市場上確實是少見,但也因為市場沒有需求,所以大多能走到這個層級的 PM 大多都不是待在本土的企業,這也是為什麼大多本土顧問公司無法擴張到國際版圖的關鍵原因之一,凡事都是供需議題。

 

然而不管站在職涯的角度,還是企業內部自己培訓員工的角度,如若能夠讓公司內擁有第三級的 PM,不管是幫自己或是幫客戶進行策略規劃,相信對於企業都是極度重要的一個課題,許多台灣中小企業的策略,存在於老闆的腦袋裡,或許這在 20 年前的世界,還是一個可運行的狀態,但在現在數位科技變遷快速的時代,如何下放且培養出能夠研擬策略的 PM,成了大多數企業的課題,但這也是每一個初階 PM 很好的機會,因為在未來十年內,或許第一級、第二級的 PM 還可以常常見到,但能研擬策略的 PM 卻是少見的,這不失為一條職場上的道路,當然這也是 fable 培育 PM 的重點方向,我們也相信,從乙方的角度,博覽各種產業、各種公司的領域,然後對於產業可以給出不同見解,才能培育出第三級以上的 PM 角色,這是我們的使命,透過這樣的角色幫助我們的客戶更上一層樓,這就是我們未來五年內的策略,也是我們的核心使命。

reference:Kwan’s Hierarchy of Product Needs: The Four Levels of Product Managers (heavybit.com)


 

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